Christophe Cougnaud, dirigeant du groupe Cougnaud : « La transition va durer jusqu’à fin 2024 » Spécialiste de la construction modulaire, le groupe Cougnaud est une de ces sagas si représentatives de la culture entrepreneuriale vendéenne. Représentant de la deuxième génération qui cède peu à peu sa place, Christophe Cougnaud dévoile les enjeux inhérents […]
Spécialiste de la construction modulaire, le groupe Cougnaud est une de ces sagas si représentatives de la culture entrepreneuriale vendéenne. Représentant de la deuxième génération qui cède peu à peu sa place, Christophe Cougnaud dévoile les enjeux inhérents à cette étape délicate dans la vie d’une entreprise familiale : la transition de gouvernance.
Nous avons un peu moins d’activité en ce moment sur le BTP, hormis le projet du grand Paris et le lancement de la ligne LGV Lyon-Turin. En revanche, dans l’industrie, nous travaillons en contrat cadre avec le ministère des Armées, sachant que des budgets conséquents sont aujourd’hui relancés dans le monde de la défense. Nous sommes aussi en contrat cadre avec EDF et là aussi, avec l’EPR, il y a beaucoup de projets qui commencent. Nous sommes également en contrat cadre avec tous les grands donneurs d’ordre de l’aéronautique, secteur qui repart à fond dans les investissements. Enfin, dans la pharmacie, avec la relocalisation des médicaments voulue par le gouvernement, il y a là encore plusieurs millions d’investissements. Tout cela nous apporte un fond de planning de production assez important, qui s’ajoute aux affaires courantes. La multiplicité de notre clientèle fait que nous continuons d’avoir un carnet de commandes bien rempli.
Historiquement, mon père avait développé l’international dans les années 1970 et 80. On suivait l’activité des grands groupes français de BTP en Algérie, au Koweït, en Égypte et en Arabie saoudite, mais avec les différentes guerres du Golfe on s’était recentrés sur le marché français. Actuellement, on travaille ponctuellement dans les pays limitrophes (Benelux, Suisse et Espagne), mais à la marge, pour à peine 1 % du chiffre d’affaires.
Au moment d’élaborer notre plan stratégique “Ambition 2022“ en 2015, on s’était donné pour objectifs d’atteindre 300 M€ de CA et de se redéployer géographiquement sur l’Hexagone, ce que l’on a fait. On a préféré mailler d’abord le marché français, sachant que chaque ouverture d’une agence régionale représente une dizaine de millions d’euros d’investissement.
Désormais, notre objectif est de tutoyer les 400 M€ en 2030. Pour ce faire, on a l’ambition dans le plan stratégique 2027 de rester attentifs au marché français, peut-être en allant sur des acquisitions concernant des métiers périphériques. Mais on ne s’interdit pas non plus de regarder vers les pays limitrophes et pourquoi pas d’investir dans des opérations de croissance externe, à court ou moyen termes, auprès de confrères étrangers qui nous permettraient de mettre un pied au Benelux, en Allemagne, en Italie ou en Espagne. Aujourd’hui, on se dit qu’il est possible de transposer notre savoir-faire dans d’autres pays européens. Certains marchés ne sont en effet pas consolidés, il est encore possible d’y prendre pied. Après, sur le métier de la vente, c’est ...
PROPOS RECUEILLIS PAR Nelly Lambert